预算启动,要做哪些准备?

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发表于 2020-02-13 16:03:13 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

因此,从工业与财富一体化的角度来看,启动预算工作需要做些什么准备工作呢?

1预算的目的是什么?



  首先,我们来说下预算的目的到底是什么?

  我们在做事情时,一般就怕两个问题:第一,方向错了;第二,原地不动。

  就如上面说的这家公司来说,天天喊,但迟迟没有做,就属于第二种问题。但这个还不是最可怕的。因为,如果预算实施的方向错了,我认为是最可怕的。

  预算的目的到底是什么?做过预算的同仁,可以张口说出很多,比如:

  制定计划,交流思想,协调活动,资源分配,责任主体确定,授权,建立控制系统,绩效评价,激励员工参与经营并提高业绩。。。

  就这么多了吗?还有其他的没有?

  其实,上面说的这些目的,我们一般企业做预算的时候,都做了。但为什么我们做了以后,预算控制作用往往没有达到?为什么我们很多企业,还是在建立预算机制后,实际经营中仍旧遇到了这样或者那样的老调重弹的问题?

  我经过观察,发现了一个问题,就是预算准备的“方向错了”。

你为什么要为预算做准备?



  从财务管理的时点管理来看,分为三个,分别是事前、事中、事后管理。

  之所以分为三点,是为了针对管理成本而言,显然事后管理的成本最高,而且有的时候都不是付出成本就能够解决的问题。

  所以,事前管理就应运而生,预算工作其实就是事前管理的一个工具。

  那么进一步来说,任何工具的实施,都是需要准备的。预算工作的准备,也不例外,实质上就是为了日后实施阶段的有序展开。

  所以,预算启动前,各项准备均需要分步骤地展开。我们下面就来分别讨论下从财务思维和业务思维下,预算启动要做哪些准备工作。

财务思维下的预算启动准备工作是什么?



  从财务思维来出发,预算启动要做如下的准备:

  1、预算宣讲:

  确定董事会经营目标、预算目标、战术确定、资源保障、预算项目负责人的确定、预算人员体制、以及预算时间表;

  2、预算启动会:

  预算组织人的确定、预算编制方法以及预算体制分工的宣讲;

  3、资料准备:

  预算表格设计、本年指标的实绩数据整理;

  4、预算培训:

  预算编制方面问题收集、Q&A整理,然后培训展开;

  以上的各项步骤,可以说是中规中矩。

  但,预算工作最重要的目的,其实是从数据着手,通过事前、事中、事后进行各项控制。

  如果如此的话,那么我们来反问几个问题:

  a、数据包括什么?

  b、控制什么?怎么控制?

  c、财务的职能是核算、反映、监督,这个怎么理解?

  d、预算启动到底应该建立在财务逻辑上,还是业务逻辑上?

4在企业的思考下,应该做什么准备来开始预算?



  说到业务逻辑,我们就要知道业务到底需要什么?

  这个逻辑是非常重要的,之所以叫“业财”而不是“财业”,就是要求我们财务工作很多事情的出发点,一定要以业务逻辑来出发。

  那么,业务需要什么?我想是包括但不限于以下几点:

  1、事前的基于数据和业务逻辑的建议;

  2、事前的项目可行性的讨论参与;

  3、财务建议一定要基于数据,不论是内部数据还是外部数据;

  4、事中的财务数据&非财务数据的跟踪,以及建议甚至预警;

  5、事后的复盘、建立知识管理体系,实施培训,进而IT系统的完善;

  所以,在业务思维下的预算启动工作,一定要包括“屋内外”的事情。

  所谓内,就是财务本身的预算准备,而所谓外,就是非财务方面的准备。

  在一定程度上,我想我们可以这么定义,预算启动,不是着眼未来而是反思过去。反思过去的目的,是为了在将来不要重蹈覆辙。

  因此,从业务思维出发,当年预算得失的总结,则处于格外重要的地位。

  哪些得失呢?无外乎大致下面的几点:

  a、资源分配的得失总结,以及数据分析;

  b、基于上述分析,在已经确定来年战略目标和战术打法的基础上,如何科学地分配资源,并且跟踪投入产出?

  c、如何把本年的“直接经验”,转为来年的“间接经验”?

  也许上面这么阐述,有些理论化,那么我们通过下面的一些思考层面的举例,来从业务思维出发,反思下本年的一些做法,是否需要在来年的运营管理中予以调整,并且反映在预算数据里。

  1、你对所在行业了解吗,对所在的企业了解吗?企业的供应链问题和资金流转问题,是否符合行业特点?是否对我们的库存管理造成困扰?是否导致了自有资金的占压?这个问题,在来年如何扭转?

  2、企业是否实施了以项目为单元的预核算体制,怎么实施的?

  3、是否所有的预算单位都懂得如何进行指标分解,相关的培训是否到位?

  4、企业决策管理层是否懂得什么是有所为和有所不为?

  5、在有限的资源分配前,是否明白“重要且紧急”和“重要但不紧急”之分?

  6、企业发展到什么阶段,需要启用BP(业务伙伴)机制,以及启用BP机制的风险把控点;

  7、是否所有岗位都要进行量化考核?哪些部门人员应该计算人效比?以及如何结合财务数据编制预算?

  8、哪些部门需要激励?采用什么激励手段?以及如何设定预算指标?

  9、企业的协同效率如何?是否在组织架构或者培训机制上进行调整,以实现项目实施细节的协同;

  10、预算数据,包括财务和非财务数据,那么显性成本有了,隐性成本如何体现?

  11、自由现金流是指什么?应该如何通过运营调整而改善?

  其实,可以总结的得失要点,还有很多,上面只是针对共性的问题做了简要的总结。

  回到主题,预算的目的,是为了落地。

  而落地与否,首先应该基于之前各方面财务和非财务数据反映出的问题,进行总结和策略采用上的调整。然后才是通过预算这个工具,来对组织运营效率进行监控。

  因此,预算的启动,起点不是财务思维,而是先要从业务思维切入的。


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