华为财经“三招四式”拧出10亿美元费用

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发表于 2020-08-30 16:56:30 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

华为在2012年连续5个月亏损,其年收入和净利润目标也岌岌可危。集团财务费用管理部作为“成本管家”,在BG和地区一线业务组织的支持下,通过一套“扭动毛巾、三步四打”的组合拳击赛,公司上下齐心协力,共同“拼搏”。十亿美元的费用不仅保持利润动力,而且保护战略航程。

2012年1月6日,我突然接到主管打来的电话,说公司的收入增长不能上升,但成本和开支不能再减少,成本预算工作受到阻碍,阻碍了集团的整体预算。大家都很担心。我希望能调到集团的成本和成本管理部门。


过去,公司保持了快速的增长,成本控制相对宽松,尚未削减成本预算,现在我们应该采取对"拧干毛巾"的主动行动,降低成本,并有一定的阻碍。当我到达的时候,我发现情况并不乐观。

成本包括与员工密切相关的员工费用、业务费用、差旅管理费用和其他费用。由于2009-2011年公司员工数量众多,僵化成本急剧上升,2012年成本预算增长近30%,而当年收入预算仅增长21%,集团利润预算不容乐观。支出的速度已经大大超过了赚钱的速度,成本预算工作不能继续下去,“扭毛巾”势在必行。

我们仔细看一看各部门的成本预算,发现在多个部门中,集团各职能平台部门的预算增长尤为迅速,达到45%。公司认为,集团平台应该支持平台的服务,“人权与财权”配置不能太重,要做“薄”平台,就会下沉,增加一线授权。因此,我们首先要“扭转”的是功能平台的水分。

“干湿”是指各部门要生活紧,没有部门愿意主动交出毛巾。我们一个接一个地给功能平台部门打电话。沟通并不顺畅,因为每个部门都有上千个不能减少沟通的理由。直接的结果是,3月12日EMT没有对预算进行审查.

我们必须找到一套好的方法、规则和机制,才有可能“拧”利润。

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“拧毛巾”的第一招

制定成本预算“高压线路”

由于以往的成本预算管理不够系统,我们没有一个好的管理理念和模式。在集团财经FST会议上,财务领导们开拓了思路,建议借鉴行业企业的成本管理模式,制定华为功能平台的成本预算基准和模型。

基线相当于成本预算管理的“高压线”,非常讲究:过于严密,平台组织自身的能力建设跟不上,业务不能正常进行;过于宽松,利润无法支撑成本增长。

根据不同部门的业务特点,我们为每个平台建立了一个不同的基线。例如,整个过程中IT领域的成本投入不能超过公司总收入的X%。同时,对于单个业务单位的平台组织,如区域部门的过程IT,其成本需要由区域“支付”,同时也受到区域部门财务损益的制约,即成本增长不能超过收入或销售毛利的增长。其他机构和平台也使用这种方法,但基线需求并不相同。

在基线约束的基础上,公司还提出了另一个“高压线路”:零成本增长。因此,我们继续按照不加费的原则,与去年同期比较,“扭曲”水费。原来只是“瘦身”,现在直接不让“吃”,各部门自然抱怨,有点抗拒。在2012和2013年平台组织预算审查中,轮任首席执行官和集团首席财务官亲自负责本组织,为机构平台组织了两次特别费用审查。

各职能平台部门再次报告了自己的成本预算。报道现场“火药味”满满当当,在不增加收费要求的情况下,各种功能平台都要与记者抗衡,直接“喧闹”起来。

大家一个接一个地去“吝啬”,一个项目的成本进行分析,通过两次回顾,集团平台的成本预算削减了6639万美元。

在此基础上,我们逐步建立了平台部门的成本预算理念和模型。集团财经界正式发布了“功能平台成本预算指南”、“内部结算管理条例”等一系列文件,成本管理终于开始由人来管理,并有了管理方法,公司逐渐形成了成本意识和成本意识。

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“扭毛巾”的第二步

灵活预算"扭曲"到损失情况下

成本管理正开始朝着正确的方向发展,所有的费用都在预算之内。一切似乎都在一步地进行,但实际情况并不乐观。

2012年6月初,在听取了1月至5月的业务形势后,公司的高层领导人问道:1月至5月是亏损,我们判断,我们能在6月份盈利吗?

会议室里一声不响,没有人敢说半年一次的报告不能亏本。这是华为过去从未发生过的事情。在过去的一月至二月,如果你赔钱,只要第一季度冲刺,利润就可以转化为正规员工,头五个月从来没有出现过这样的情况,六月的冲刺也没有信心。

开源并不像预期的那么好,我们只能进一步减少开支,加大努力“扭毛巾”。灵活的预算拨款机制应运而生。

事实上,弹性预算的方法和理论早已存在,但在公司快速成长之前,都没有出现向下的弹出式增长,事实上,还没有真正的弹性预算拨款机制。

那年3月,当我们为第二季度制定预算奖时,我们开始考虑灵活的预算奖励。根据集团首席财务官的建议,上半年功能平台的收费仅为全年的40%,其他盈利中心也需要与收入挂钩的灵活预算奖励。

面对从盈利向积极就业的压力,公司在6月份进一步收紧了主要利润中心的灵活预算奖励规则-按收入计算,销售毛利完成率较低,可灵活授予费用预算,如果业务计划未完成,成本预算将降低。例如,如果一个地区部门的全年收入预测为95%,而销售毛利润预测仅为90%,它将灵活支付90%的费用,并削减10%的成本预算。代表处、系统部门和BG都是如此。

通过这种方式,资源分配和产出指标之间的联系更加紧密,迫使利润中心不仅关注收入,而且还集中在销售毛利润上。

制定这条规则后,我们每季度都要回到财务委员会,哪些单位超出预算拨款,安排他们向财务委员会报告,并严重取消他们签署监事费的资格。同时,集团的CFO也敦促EMT发出一封信,明确规定超额预算应停止进入,停止加薪,并按一定比例从奖金中扣除。

以明确灵活的预算拨款规则,配套严格的闭环管理措施,立即控制成本!当时,一些业务表现不佳的地区和BG,预测收入和销售无法达到全年预算,已主动开始成本清理和审查。

到2012年底,该集团的总收入/销售预算仅为90%,成本预算仅为90%。它“扭曲”了近10亿美元的成本预算节约,最终利润基本符合集团的预期,过去几年来不断上升的成本率已被成功遏制。

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“扭毛巾”的第三步

“一支笔”手中握着控制它的权利。

费用弹性预算规则不断加强,我们还是发现了不少虚假报销、中饱私囊的现象。

例如,在一个海外伊斯兰国家,由于饮食习惯,当地人几乎不吃中餐,但中餐馆的费用却由许多雇员报销,而且一次性报销的金额超过了中餐馆的消费水平。经调查后,这些费用均属私人开支公告。

如何规范消费过程,防止误用和虚假报销?

首先,要更新和发展旅游、外包合作等成本体系,使成本和支出有规律可循,防止虚假报销。

例如,该公司的差旅费制度是在2007年制定的,已经有五年没有更新。在此期间,随着高速铁路等新型交通方式的普及,旧系统已不再适用,因此,2012年更新并规范了系统。

其次,在会计管理部和财务委员会办公室的帮助下,我们开始一起做虚假报销,主要是为了通信费用和其他费用,引入了通信补偿费的管理制度,并发布了旅行基线。 也是在那一年,公司 sHRC 的纪律检查委员会批准了财务申请,将虚假费用索赔纳入 BCG 进行控制,从而建立了费用真实性的闭环机制..

通过分析发现,“笔”在权力签字人手中是非常重要的,是否签字、如何签字,是员工报销的第一级。

然而,为了迅速偿还费用,许多监督员不关心成本审计,各级管理人员不看文件,只在电子流上稍作报销。导致大量虚假索赔,各种个人消费、欢迎等费用被用来报销。

对此,我们已经梳理了成本权的签署,手中的笔在主管手中。

在梳理的过程中,我们发现总共104人的成本审计依从性已经降低到C级,其中我们还挖出了一个“萝卜”。公司的一位高级领导,合规等级分数只有42分(满分100分),因为报销审计中没有认真履行费用真实性、合理性审计责任,对下属员工费用报销控制不严,公司发函停止其报销财务权签字,对违法报销金额承担连带赔偿责任。

这份文件一公布,就给业主和主管们上了一课,形成了一种强大的威慑力量,让他们明白如何使用自己的权力来管理报销。

在对大量第一线业务进行调查后,我们发布了一系列与收费权签署相关的政策、制度和规则,使成本管理中的责任中心在成本管理过程中有规律可循,有证据可循。

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“捻毛巾”四种类型

扭转毛巾的三种措施是成本管理中“省钱”的普遍规律,而“扭毛巾”的四种形式强调如何“花钱”(资源配置)。对于不同类型的开支应该采取不同的管理方式的想法,我们不应该因为追求短期利益而干涸和钓鱼。

第一种形式: 战略投入预算单列,专款专用.. “不管你有多穷,你都不可能贫穷。 ” 。

自 2012 年以来,对预研和企业级变革项目的投资有所增加。 虽然当时经营困难,但如果这些战略投资受到挤压,未来公司的长期可持续发展将受到影响。

为了确保战略投资不受当前运营的影响,我们将战略投入预算与当前经营预算分开,按战略清单、专项资金、独立核算、集团空载分别进行管理,并定期跟踪其投入节奏和投入强度,对进度缓慢的部门进行单独干燥,以确保战略落地。

第二:客户界面与内部操作分离,“您不能再次保存客户”。

在预算紧张的情况下,一些部门已经开始扣除客户界面扩展和接待成本,绞尽脑汁来节省一些资金。为了反映以客户为中心,我们将成本分为客户界面和内部运营费用.内部运营成本要求每个人提高运营效率和“拧干水分”。客户界面成本,根据公司确定的基线和业务发展的实际需要进行合理的分配,而不是片面追求成本率的提高。同时,为了防止客户的资金被转移到内部使用,当时我们做了一些细分的课题,即客户界面,如何使用,都有监控。

为了取得成效,我们通过公司明确了客户界面成本节约的规则,即客户界面资金不能在内部运作中节省下来,不能影响企业的发展和客户的感知。这样,内部注重提高效率,客户界面的成本也得到了保证。

第三种形式:人事成本和经营成本的分类管理,提防“眉毛胡子抓”。

我记得公司的领导说过,员工不是“韭菜”,各种年,全裁,干部的成长,人才能力的培养至少需要3到5年的周期。因此,在产生和控制成本预算时,要区分员工成本和企业成本,人力成本与人力资源部充分沟通,力求与中长期人力资源计划和配置相匹配,而运营成本直接关系到当年的产出指标。

同时,我们在主体设置上分离出各种外包成本,并建立了与外包业务量或产出相联系的灵活的管理机制。

四是责任中心与资源部门相互“竞争”,建立解决机制。

责任中心要对经营的结果负责,自然不想承担太重的负担,资源部门不仅要为业务部门服务,而且要发展自己的能力,不想拿起电缆谋生。当时,主要的系统抱怨过程IT做一个项目是昂贵和缓慢的,而过程IT部门也觉得他们“很受伤”,内部客户的需求是多变的,服务真的很难!

我们简单建立一套公开透明的“竞争”机制: 双方签订“内部结算”协议,让责任中心有预算权,让资源部门根据明壳需求准备资源; 通过“价格听证制度”,让结算价格接受第三方或行政部门的评估,尽量保证客观公正。

结语

2012年,该公司首次实现了年度收入目标,这是10年来最低的增长率(同比增长率仅为10%),总销售额同比下降,仅占年度预算的90%。

幸运的是,公司很早就意识到了问题和风险,及时采用了灵活的预算拨款等资源配置手段,各业务部门的成本控制措施也非常有力和到位,共同“拧”出10亿美元的费用,全部转化为当年的净利润。同时,通过对各种成本的差异化管理,单一的战略投入清单和客户界面,也为以后几年的强劲增长奠定了坚实的基础。


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